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眾籌， 真的適合餐飲業(yè)嗎?
眾籌，2006年最早源于美國，是通過互聯(lián)網(wǎng)為某個項目籌集資金。流入中國是2011年，但在2014年以前一直屬于小眾的玩法，參與的人不多。近兩年來才開始風靡中國互聯(lián)網(wǎng)，成為大眾玩法，而且各界大佬從去年開始加速進駐這一領(lǐng)域。京東3月底上線股權(quán)眾籌，蘇寧4月中旬緊隨其后，平安隨后也進行了布局，愛麗螞蟻金服的股權(quán)眾籌平臺——螞蟻達客也在籌備中，眾籌開始進入怒放時代。
最近一年，很多餐飲同行對眾籌興致勃勃：我打算搞個眾籌店……
就在前幾天，中國最大的餐飲眾籌店關(guān)門倒閉，宣布眾籌失敗。
餐飲行業(yè)往往慢熱。今年開始，不少餐飲人熱火朝天的開始眾籌實體店，眾籌這陣風，終于從別的各行各業(yè)輾轉(zhuǎn)吹到餐飲。筆者本人，也曾經(jīng)主導眾籌過一個項目，不過不是餐飲類別，因此對眾籌的游戲規(guī)則以及實施眾籌中易出現(xiàn)的各種問題，有自己的切身體會。
不過，回到餐飲，我想說的是，餐飲和其他行業(yè)不同，餐飲這種需要專業(yè)性、持續(xù)性運營、操作環(huán)節(jié)復雜多變的行業(yè)特性，決定了餐飲不是一個可輕易開展眾籌的行業(yè)，大量的眾籌實驗，也證明了餐飲眾籌往往歸于一場“美好的愿望”。
餐飲眾籌失敗連連最近已經(jīng)曝光出很多餐飲眾籌失敗的案例：
1、長沙：印象湘江世紀城店，號稱最大眾籌餐廳倒閉，93個股東100萬元眾籌款化為泡影。
2、北京：Her Coffee，66位海歸白富美，眾籌132萬，開業(yè)一年后倒閉。
3、武漢：CC美咖，50位美女股東眾籌100萬，3個月后關(guān)店。發(fā)起人感言眾籌咖啡廳是不可能的。
4、長沙：炒匠餐飲，5萬參股十分之一，轟然關(guān)門，投資人血本無歸。
5、東莞：很多人咖啡館，141人參股，籌資62.5萬元，一年后倒閉。
6、杭州：聚咖啡，110人眾籌60萬，運營一年半后倒閉。
……
這家“印象湘江”——中國最大眾籌餐飲店，宣告失敗。
1、可迭代，即一代接一代的升級，消費者成為用戶后會持續(xù)購買;
2、邊界清晰(術(shù)語太專業(yè)，只看后面解釋即可)，即眾籌用戶最后拿到的是一款產(chǎn)品，沒有爭議性;
3、易有創(chuàng)新點，哪怕是微小的變化，也可以講出很多故事;
4、周期極短，眾籌只需要兌現(xiàn)一款產(chǎn)品或一本書，只要眾籌用戶拿到產(chǎn)品就算結(jié)束，無其他后遺癥;
5、就某款產(chǎn)品很容易編故事，賦予情懷。
餐飲眾籌“愿望”很美好但是，相比較之下，餐飲的特性決定了很難通過眾籌達到想要的效果。
餐飲眾籌的項目是實體運營店面，這種持續(xù)運營的店面，眾籌的唯一方式就是股權(quán)眾籌，即參與的人都成為店面的股東。
股權(quán)眾籌比實物眾籌復雜很多，不僅需要一系列的章程、協(xié)議，在目前政策法律及征信體系不足的社會大環(huán)境下，本身就是一大難點。
大家試想想，就是熟人、朋友、親戚之間的合伙生意，真正做到職責分明、合作融洽都很難，何況是一些互相并不熟知了解的眾籌股東之間，合作起來的難度可想而知。
餐飲人眾籌時，“愿望”往往是這樣的：
1、積累客戶資源，讓參與眾籌的人既成為顧客，又成為義務(wù)宣傳員。
一般餐飲眾籌，股東有幾十個，一帶十，十帶百，還沒開業(yè)，知名度就打了出去，省卻了不少的營銷推廣費用。同時，股東身份的“榮譽感”，也讓股東們一遍遍的帶朋友來吃飯，無形中拉動營業(yè)額。
2、眾籌人脈資源。
最初參與眾籌的人多數(shù)有這個想法，通過項目結(jié)識不同階層的人，擴大自己的社交平臺。同時，也希望通過眾籌集合一批志同道合的人一起干個事情。但是如果共同投資的項目不能共同獲益，無法做到心往一處使，甚至吵架吵到不可開交，所謂的人脈也隨之東流。
3、分擔資金壓力，減少投資風險。
發(fā)起眾籌的人，一般都是懷有這個最基本的出發(fā)點，才愿意拿出自己的項目出來眾籌。希望通過眾籌的方式分擔資金壓力，分散投資風險。
懷揣美好愿望的眾籌參與者，開始時往往都激情澎湃
為啥眾籌難成功?即使餐飲項目眾籌成功，成功募集了資金，但同時也會埋下失敗的基因，將來失敗的幾率極高。原因在于：
1、餐飲眾籌周期長，需要長期持續(xù)經(jīng)營
和實物眾籌完全不同，實物眾籌最后的結(jié)果是，給參與者兌現(xiàn)一款產(chǎn)品、一本書或者一款包，只要拿到產(chǎn)品，眾籌就算結(jié)束。
但餐飲眾籌則不同，需要長期、持續(xù)的經(jīng)營，而餐飲的回本期是不確定的，少則一年，多則兩三年，甚至多年回不了本，再甚至賠本，都有可能。餐飲，作為一個持續(xù)運營項目，周期長的特性，和眾籌參與者投錢就想分紅的短期目的，是矛盾的。這種矛盾，就會導致眾籌股東之間產(chǎn)生溝通分歧和內(nèi)耗。
2、餐飲不是一次性眾籌就完畢，需要持續(xù)投入
實物眾籌更像是訂單式生產(chǎn)，先有需求，再按需定制，因為眾籌的資金相當于預(yù)交了生產(chǎn)的費用，眾籌發(fā)起人沒有任何的經(jīng)濟壓力。
但餐飲，運營中需要持續(xù)的資金投入，不是一次性投入就能解決所有問題。一般來說，第一期資金都很容易籌到，大家都懷揣夢想和情懷，熱血沸騰的想干一番事業(yè)，但是當?shù)谝浑A段錢花完之后，再投資就會心里打鼓，畢竟第一筆錢不算多，玩票就玩票了，如果虧了錢繼續(xù)往里扔，再投資的人會心有余悸，擔心是個無底洞。
3、餐飲需要專業(yè)團隊操盤
餐飲眾籌一般是兩種情況：一是眾籌發(fā)起人并非餐飲人，吸引的股東們也非餐飲人，他們認為餐飲門檻低，容易做，但由一群非專業(yè)人做餐飲，成功幾率事實證明不高;二是發(fā)起人是專業(yè)餐飲人，但股東們以非餐飲人為主(有社會關(guān)系的顧客為主)，這樣的組合，因為對餐飲專業(yè)的理解不同，也很難達成思路一致。實物眾籌條件下，眾籌參與者并不具體參與產(chǎn)品開發(fā)，只是從使用者的角度給研發(fā)人員提供參考意見，希望產(chǎn)品能夠不斷升級迭代。而餐飲則是貌似門檻低且容易發(fā)表言論的項目，任何人都可以從菜品到服務(wù)，從裝修到后勤，七嘴八舌的提出一大套似是而非的意見，對經(jīng)營管理產(chǎn)生干擾。
4、餐飲操盤人的能力成成敗關(guān)鍵
餐飲是一個需要全情投入都未必能做好的行業(yè)，從原料到菜品上桌，哪個環(huán)節(jié)做不好都有可能滿盤皆輸。另外，餐飲的不易標準化，使得操盤人的能力成為項目成敗的關(guān)鍵所在。眾籌使得股份被分化，真正操盤的人，未必能夠全情投入，即使投入，也很難像經(jīng)營自己的企業(yè)視為生命。每個人擁有的權(quán)益都很少，即使投入的心血和時間再多，回報仍是按股權(quán)去分配。這樣的心理效應(yīng)，做老板的應(yīng)該都明白。
5、餐飲的特性使得參與者產(chǎn)生過高期待
餐飲眾籌和實物眾籌還有一個不同，就是容易吊起參與者的胃口，產(chǎn)生過高期待。實物眾籌，就明白的告訴參與者，最后的結(jié)果是一本什么樣的書或者一個什么樣的手機，但餐飲不同，為了增強餐飲項目的吸引力，眾籌發(fā)起人會忽略經(jīng)營中的不確定性，把“未知”當“成功”來講：從快速收回投資到月月分紅，從第一家店到十家店到全國連鎖……但是，經(jīng)營就有風險，投資就有可能賠本。
眾籌的人每人拿出幾千或幾萬元錢，對有錢人來講，因為占的股份少，不愿意過多參與，浪費時間和精力;對屌絲來講，因為沒有餐飲從業(yè)經(jīng)歷，也不懂具體的經(jīng)營管理，往往操心辦壞事。一開始大家都興致勃勃，積極團結(jié)，一旦飯店生意沒有達到預(yù)期，股東之間就會產(chǎn)生疑問和分歧。
6、餐飲做的是顧客大基數(shù)生意
眾籌確實可以籌集到更多顧客資源，但是，一家餐廳如果沒有足夠大的顧客基數(shù)，僅靠股東帶來的客源是有限的，只是起到輔助的作用，真正的上座率還是來自于日積月累的大量顧客。這也是為什么很多人開店時“我的朋友很多、朋友很有社會關(guān)系、朋友都消費力很強”，這種人開店幾乎沒有成功的先例。
對餐飲眾籌的建議眾籌，的確代表著一種可能的方向，即便是股權(quán)眾籌。
去年11月，李克強總理首次提出，“要建立資本市場小額再融資快速機制，開展股權(quán)眾籌融資試點”。餐飲，不是不可以眾籌，只是“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”，如果真要做餐飲眾籌，有以下建議：
1、眾籌股東絕對不能參與經(jīng)營，可以有建議權(quán)，可以帶朋友來吃飯，但沒有決策權(quán)。餐飲，一定交給專業(yè)團隊運營。
2、眾籌發(fā)起人占大股，股份比例最好在七成以上，絕對控股。
3、設(shè)立好公司章程，并做好實際操作過程中彌補漏洞的準備。資金使用公開、透明，最好有第三方監(jiān)管。
總之，開展眾籌前，三思而后行，無論是發(fā)起人還是入股人。
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